左：新城控股集团人力资源副总裁 庞锦峰先生

右：HRise创始人 程海涛先生

地产行业的变革转型最关键的要素是人，而人的关键在于中层。把中层作为突破口的原因很简单，因为中层是企业的“中枢神经”和“腰部力量”，起着承上启下的作用，既是战略落地的承接者，也是未来高管人才的储备。

程海涛 | 采访、撰文

Populus euphratica | 摄像、后期制作

Tim | 后期传播

竹人 | 排版

今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的专访《得中层者得天下》，希望对你有所启发。（本文首发于2021年9月）

房地产最火的时候有多火？

2009年的《中国富豪排行榜》，前十位里有7位来自房地产。那是属于房地产业的黄金时代，无论是高阶职业经理人，还是初出茅庐的职场小白，优先考虑的择业方向必是房地产行业。

黄金十年过去，再看2020年的《中国富豪排行榜》，前十位里只有2位来自房地产。经历过一轮高速发展过后，随着2016年中国经济工作会议首次提出“房住不炒”的概念，以及此后陆续出台的与之相配套的政策，房地产企业纷纷开启了转型之路。

牵一发而动全身。战略与业务格局的转变，势必联动人力资源的变革。对HR来说，房地产企业曾经的炙手可热，也让人才招募、薪酬都不是什么难事，别的企业招聘难、留人难，对房地产企业来说不存在。可如今香饽饽也变得压力重重，如何招到合适的人才、如何管理好人才，以及如何让人力资源在动荡的业务变革中发挥真正的价值，成了房地产企业HR最头痛的命题。

庞锦峰是新城控股集团人力资源副总裁，在其25年的人力资源生涯中，有13年是在全球知名咨询公司——怡安翰威特渡过，早些年他还在上汽通用有过5年的HR经历，从上汽与通用汽车的合资谈判到后期的招聘、培训、组织发展，都有过参与。2018年他加入到阿里巴巴旗下的一家新加坡电商平台，负责组织发展。

早在怡安翰威特工作时庞锦峰就为新城控股做过一系列人力资源管理项目，当2019年新城控股向其发出加入公司的邀请后，他欣然接受了。

地产行业“新世界”

从一家地方型企业逐渐成长为业务覆盖整个华东地区的地区性企业，再到业务遍及各地的全国性企业，新城控股用了整整28年，此间它的业务也从单一住宅逐步过渡至商业地产、商业管理在内的多元化综合性地产集团。

在这28年里，整个中国的房地产业也发生了翻天覆地的变化，从最初房子只是人们追求的一个物理空间，到现在已经变成了包括生活、社交、消费在内的全方位空间。随之而来的是地产商与政府、供应商、消费者，以及商家与租户之间关系的变化。

市场以及行业的变化直接影响着消费者需求发生变化，如何在这个全方位的空间里构建服务力和消费力，如何掌握消费者的需求敏感性，以及如何去试错迭代、动态地去做预案复盘，让自身的业务牢牢抓住客户和消费者的需求，成为了包括新城组织人才发展中心以及所有人都在思考的问题。

与之形成对比的是，随着技术的进步，车厂总装线每60秒可以下线一台车，甚至更短，而一个成熟的地产项目至少需要数年时间。除去投入的资金动辄数以亿计外，生产过程也异常复杂，例如涉及到的建筑结构、园林景观、人文环境、配套设施等等。

“所以你会发现，过去高速发展的房地产企业更多倚重的是资本资源，但在以客户需求、产品特色、生态构建和需求敏感为导向的现在，更多倚重人力资源，它对人的要求越来越高了、对组织的要求也越来越高了。”这也是庞锦峰从过去咨询公司的视角转换为现在HR视角所观察到的地产行业的变化。

在地产行业疯狂的年代，造好的房子不愁卖不出去。但现在，几乎所有的地产企业都在思考两个问题：一是如何从单一住宅向多元化转型；二是多元化转型之后如何实现投资回报、实现持续经营。而这背后的每一个环节都对应着不同的人，关键的问题还在于，这些业务场景都不是大学课堂能教出来的，它是反复实践的产物。

在庞锦峰看来，房地产企业最根本的变化在于，“它不是一个纯标准化的业务模式，不像其他行业那样可以通过萃取一些经验、找一些标杆去作为参考，房地产不行，它目前面对的都是新领域、新产品、新业态，以前从没有过，所以就得去摸索、试错，但它又是一个重资产、重资金的业务，试错的成本非常高。”

所以，在这种转变的背后，最直接的体现就是房地产企业对人的要求越来越高，越来越多元和复合化。

腰部力量

新城控股的地产项目已经遍布全国120多个城市，要让如此庞大的项目网络运转自如，靠的是整个集团近3万名员工。

面对如此复杂和多元的组织与人才，新城组织人才发展中心需要思考的是：如何才能既确保人才的供应，又可以确保人效的提升。庞锦峰半开玩笑说，对HR来说，地产行业既是一片乐土，又是一座高山。

所谓的“乐土”，是这个行业里不断出现新生事物，有很多机会；说它是“高山”，是即便将集团大大小小600多个项目的激励方案全部烂熟于心，“这样的HR顶多也只能算个激励专家”，而在更为复杂的项目面前，只能仰止。

这种“冰火两重天”的人力资源格局，或许只在地产行业才能遇到。

在这样的局面之下，即使像庞锦峰这样有着二十几年经验的“人力资源高手”，有时也会觉得“无从下手”。

加入新城控股后，庞锦峰一直在观察，虽然他对这家企业并不陌生，基于他当年以咨询顾问身份为其搭建的人力资源体系，至今他们还在用，但市场和业务在变化，早已经“今非昔比了”！

在新城组织人才发展中心看来，地产行业的变革转型最关键的要素是人，而人的关键在于中层，正所谓“得中层者得天下”，放在地产行业尤其恰当。所以从去年开始，他们开始在整个集团尝试重点推行两个项目——中层测评坊和管理者入门技能——这两个项目的受众都指向了中层管理人员。

把中层作为突破口的原因很简单，因为“中层是企业的‘中枢神经’和‘腰部力量’，起着承上启下的作用，既是战略落地的承接者，也是未来高管人才的储备。”

非常“6+1”

在新城控股近3万名员工中，中层管理者约占10%。在中国，一多半企业的员工规模都不及这个数字。而在新城控股这家地产公司，这也只是中层的数量。

那么，如何让这些中层管理者起到战略落地和文化践行的“中枢神经”作用，并从中找出未来公司高管的接班人，是新城组织人才发展中心希望通过中层测评坊和管理者入门技能这两个项目去实现的。

“中层测评坊”项目的核心是对所有中层管理人员进行摸底，测试管理胜任力的同时，了解中层的需要，然后再根据每个人的短板有针对性地赋能。

“‘测评坊’的目的首先是优中选优，能被选中做测评的中层人员，都是过去一年中人才盘点中的佼佼者；其次是考核标准化，因为考核的尺度平时是掌握在主管手里的，通过测评坊可以难针对优秀员工的评判标准是否统一。”

“管理者入门技能”类似阿里巴巴的“三板斧”，核心是6门课程——4门人力资源课程（人才选拔、员工退出、绩效管理和人才盘点）＋2门业务课程（预案与复盘），通过“送课上门”和各类培训学习平台，将这些课程融入到教学大纲里，重点围绕人货场，以及中层管理人员的成本意识、风险意识、现金流、人才盘点、绩效考核、用人理念等。

任何培训课程都不能只是被动的听和学，还要有情景模拟和角色扮演。

“要让他们明白这些理念背后的制度、工具和方法论是什么？光听没有用，重要的是能运用到实际工作中，所以我们通过小戏剧的形式，模拟什么样的绩效对话是有效的、员工退出的正确方式是什么……让他们能看到正确的和错误的做法分别是怎样的，然后再融入角色扮演。”

组织管理、文化践行、战略落地、体系构建……通过一系列的课程培训，庞锦峰发现参加过“管理者入门技能”培训的员工，他们的能力评估结果在渐渐提升，说明培训收到了效果。

“去年我们把一年两次的360能力评估与“管理者入门技能”培训的结果进行关联分析和复盘，严密监控员工有没有将所学的工具和方法用到实际工作中、运用之后有没有产生良好的影响。之后我们还会观察接受过培训的员工所带团队的人效有没有提升……所以这些培训项目最终都是用一个长期的眼光来做闭环运作，不只是为了上课而上课。”

最糟糕的莫过于为了做事而做事

从庞锦峰多年的经验来看，任何人力资源变革、转型，都是自上而下的过程，“首先是老板认可并亲自推动，其次是高管层意见要统一，这样人力资源才能为战略、业务加持。”

2019年开始，在董事长的带领下，新城控股通过组织人才激励和企业文化来为整个业务转型做支撑。

“测评坊项目中有一个重要的环节是高管作为投资人参与测评坊里的团队述职，并挑战中层团队设计的商业计划。所以你看，HR在这期间只是顾问的角色，很多细节是不需要HR亲自参与的。”在“中层测评坊”和“管理者入门技能”这两个项目真正落地前，新城的组织人才发展中心就做了相关的准备：一是设计项目，确保项目可执行、可追踪、有价值；二是取得包括董事长在内所有高层的支持。

事实上，其他的人力资源项目也都是这样去推动执行的。“我们做了那么多的事情去为组织赋能、为业务加持，但重要的不是做了多少，必须要思考如何论证你做的事情有价值。作为HR，最糟糕的莫过于为了做事而做事。”

*公司职务为采访时候title